中通董事長賴梅松：管理就是要簡單，不要搞得太復雜

在快遞行業(yè)里，有一家企業(yè)雖然起步較晚，卻跑到了行業(yè)前列。這家公司就是中通快遞集團（以下簡稱“中通”）。

2002年，正在做木材生意的賴梅松看到桐廬老鄉(xiāng)們紛紛進入快遞行業(yè)，覺得這個行業(yè)很有奔頭，于是跟同村兄弟賴建法、商學兵、邱飛翔一起創(chuàng)建了中通。由于入行比較晚，直到2011年，中通一直在平衡發(fā)展，按包裹量計的市場份額只占到7.6%。隨后7年，中通跨入高速增長的軌道，市場份額（包裹量）從2011年的7.6%（包裹量2.79億件），到2016年的14.4%（包裹量45億件），包裹量已經(jīng)是全國首位。隨后兩年，2017年是15.5%（包裹量62億件）、2018年是16.8%（包裹量85億件），件量穩(wěn)居國內(nèi)行業(yè)第一，同比增速超行業(yè)增速10個百分點以上。從包裹量看，中通2011-2018年均復合增長率（CAGR）達到63%。

2011年之后發(fā)生了什么？是什么讓快遞行業(yè)開始了高速模式，中通異軍突起的秘密又是什么？2012年前后的中國電子商務市場有四個比較明顯的發(fā)展趨勢：一是互聯(lián)網(wǎng)的滲透率在提高，上網(wǎng)的人數(shù)越來越多。二是人均上網(wǎng)時長不斷提高，許多人每天花費在手機上的時間越來越長。三是網(wǎng)絡購物的百分比在增加，且網(wǎng)購商品的客單價也在增加。四是隨著網(wǎng)齡的增加，人們購買的貨單量持續(xù)增加。這些趨勢令中國的電商市場年均復合增長率達到30%以上。這是中國快遞行業(yè)大發(fā)展的基礎(chǔ)。2018年，中國的快遞業(yè)務量完成了507億件，超過了美國、日本和歐洲三個其他主要市場的總和。

在接受《哈佛商業(yè)評論》中文版專訪時，中通創(chuàng)始人、董事長兼CEO賴梅松也認為中國電商的井噴式發(fā)展得益于時代的發(fā)展。在管理公司方面，賴梅松并沒有“高大全”的成套理論，而是通過實戰(zhàn)抓住了管理中的幾個核心點：一是打造合理的利益分配機制，建立網(wǎng)絡合作伙伴聯(lián)邦式商業(yè)模式。二是精益化管理，強調(diào)效率效益，不做虧本的生意。三是樹立誠信、分享、公平和共贏的文化，杜絕欺騙，不讓任何投資者和合作者吃虧。

HBR中文版：當時為什么創(chuàng)辦中通？

賴梅松：我創(chuàng)辦中通跟家鄉(xiāng)有關(guān)系，我是浙江桐廬人，當時許多老鄉(xiāng)同學影響了我。1993年時，桐廬有一家快遞公司是申通。申通很多人都是我的老鄉(xiāng)和同學。我受他們的影響，開始進入快遞行業(yè)。創(chuàng)辦中通的幾個創(chuàng)始人就有申通的人。

我不是白手起家，之前的十幾年，我從事木材生意，比較成功。創(chuàng)辦中通時，我們有一定的創(chuàng)業(yè)資本。

HBR中文版：創(chuàng)辦17年以來，是什么原因讓你們發(fā)展得比較順風順水？

賴梅松：跟公司文化相關(guān)。我們幾個創(chuàng)始人出生在一個比較偏僻的小山村，當?shù)厮诘泥l(xiāng)是歌舞鄉(xiāng)。山里人比較純樸，特別看重鄉(xiāng)情、親情和友情，大家相互信任彼此幫助。這也成為中通企業(yè)文化的一個重要內(nèi)容。這種信任和互助是公司從小到大的一個重要原因。

HBR中文版：“四通一達”都是從桐廬出來的，文化相似，但為什么中通能夠后來居上？

賴梅松：公司的內(nèi)涵不一樣。中通是第一家推行有償派費的快遞公司，當時電商發(fā)展不平衡，有些西部地區(qū)電商的快遞業(yè)務不多，我們?yōu)榱宋蠹叶嗍湛爝f件，就實行有償派費。2006年的時候，中通的快遞量比較少，每天平均數(shù)百單，多時有數(shù)千單。那時運輸也不是以公路為主，中通是最早開展跨省際公路運輸?shù)墓?。那個時候，由于件數(shù)不多，公司一開始的經(jīng)營是虧損的，但因為發(fā)展方向正確，很快就盈利了。

中通的模式是伙伴合作模式，是一種“聯(lián)邦制”，體現(xiàn)的是同建共享的理念。聯(lián)邦制與其他快遞公司采取“直營+加盟”的模式有所不同，兩者最大的差異在于基礎(chǔ)差異。加盟是引入外部參與者的合作共創(chuàng)，組織的存在先于合作成員間的鏈接，而聯(lián)邦制是組織內(nèi)部的體系裂變，成員鏈接同步于組織的建立。從本質(zhì)上看，聯(lián)邦制相當于承包制的模式，讓合作伙伴更有動力服務好客戶并創(chuàng)收創(chuàng)利。

為什么實行聯(lián)邦制？我們在規(guī)模還比較小的時候，就思考一個問題，公司到底是誰的？思考的結(jié)果是，中通是所有中通人的，同建共享是骨子里的理念。這是中通的一個競爭優(yōu)勢。

HBR中文版：你們?nèi)绾温鋵嵧ü蚕淼睦砟睿?/span>

賴梅松：根據(jù)這個理念，中通開始推進股份制改革。過去中通是通過鄉(xiāng)情、親情和友情的銜接，以省為單位的加盟模式。這種模式的弊端比較多，中間環(huán)節(jié)多，主體多，大家經(jīng)常為了利益分配問題而發(fā)生沖突。同建共享是從多個利益主體向共同利益主體轉(zhuǎn)變，組成一個命運共同體和利益共同體。大家都是主人，共同把蛋糕做大。

2010年，中通啟動了“全網(wǎng)一體化”發(fā)展戰(zhàn)略，在行業(yè)率先實施全國網(wǎng)絡股份制，對全網(wǎng)進行股份制改革。股份制改革統(tǒng)一了思想，大家步調(diào)一致，只要把事情干好，都能享受收益，解決了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中利益如何分配的難題。

改制讓中通步入了快速發(fā)展之路。從2010年開始直到現(xiàn)在，中通年均業(yè)務量增長、盈利水平都是全行業(yè)最高的，企業(yè)整體規(guī)模也從比較靠后的位置躍居到第一。

HBR中文版：股份制改造是一件非常困難的事情，你們?nèi)绾纹胶饫鏇_突？

賴梅松：我在2003年就提出，中通不是一個人的中通，是所有中通人的中通，它屬于全社會。我們一開始創(chuàng)辦中通的想法比較簡單——做得好，能夠賺些錢最好；做失敗了，再繼續(xù)從事木材生意就行了。創(chuàng)辦公司之前，中通兩位主要創(chuàng)始人——我和賴建法已經(jīng)基本實現(xiàn)了財務自由，每個人一年的收入也有上百萬元。

真正進入快遞行業(yè)后，我們發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)只能進不能退。因為退了之后，會影響太多的同仁?？爝f是一個人員比較密集的行業(yè)，許多人來自農(nóng)村富余人員，他們加入中通不僅是為了解決自己的就業(yè)問題，而且背后還影響著各自的家庭。我們創(chuàng)辦中通之后，看到能夠解決許多人的就業(yè)問題，覺得非常開心。慢慢地，中通就有了自己的使命——“用我們的產(chǎn)品，造就更多人的幸?！薄＿@不是一句空話，而是幫助像我們一樣不太容易找到工作的人就業(yè)和創(chuàng)業(yè)。

中通屬于所有中通人，這個觀念體現(xiàn)在公司股份改制就是，集團總部吃點虧，當時總部的股東有四五個人，讓基層得到更多的權(quán)益。我告訴股東們，中通只要不斷發(fā)展和成功，我們讓出幾個點的股份也沒有什么。結(jié)果是用了比較短的時間，總部跟各個區(qū)域的分公司主要網(wǎng)點的股份改制很快就實現(xiàn)了，原因是各個分公司看到了總部的誠意和大度，大家也就更愿意跟我們齊心協(xié)力。中通現(xiàn)有人員超過30萬，只有所有中通人熱愛自己的企業(yè)，整個公司才能發(fā)揮巨大的能力，才會讓社會資源效益最大化。

HBR中文版：中通如何調(diào)動中通人的積極性？

賴梅松：人員管理問題，關(guān)鍵是解決激勵機制。通過激勵機制調(diào)動每個人的積極性和主動性，整個公司的戰(zhàn)斗力才會特別強大，才能為社會做出貢獻。如何激勵積極性呢？我們的做法是讓他們在中通平臺上創(chuàng)業(yè)，讓每個人都為自己工作。

中通是一家快遞平臺公司，網(wǎng)點有3萬多家，要給這些網(wǎng)點賦能，讓它們用更少的成本攬到更多的快遞，幫助它們賺到更多的錢。攬來的快件，從利潤分配上，業(yè)務員應該拿到大頭，這樣他們的積極性會更高。

近幾年，集團層面主要實現(xiàn)兩大目標：一是業(yè)務增長保持行業(yè)領(lǐng)先地位，這樣才能更好對基層網(wǎng)點賦能。二是讓最前端的攬派員有更好的收入，幫助他們從就業(yè)走向創(chuàng)業(yè)。這其實是一種聯(lián)產(chǎn)承包責任制的模式，解決誰打出糧食歸誰的問題。只要這個焦點問題解決了，不管是30萬人還是50萬人，管理上都不會是問題。

HBR中文版：中通現(xiàn)在也在引進各種人才，包括從跨國企業(yè)引進人才，你們?nèi)绾巫屓瞬趴焖俚厝谌肫髽I(yè)？

賴梅松：我始終認為管理就是管效率，人才要跟效率掛鉤。成立17年來，中通的管理理念主要體現(xiàn)在六個字：公平、效率、結(jié)果。

外部引進的人才能否融入企業(yè)，關(guān)鍵看他是否能提升效率、創(chuàng)造價值。企業(yè)要做的是體現(xiàn)公平的分配機制，多勞多得。舉一個例子，比如運營中心管理人員，通過多個維度按照目標進行考核。如果年初制定的目標是運營中心整體成本降低5%，到年底時實現(xiàn)或者超額實現(xiàn)目標的管理人員，會得到高的回報。所以，對外部引進的人才，我們并沒有特別的政策，就是靠考核效率來管理。

HBR中文版：你的管理理論比較簡單，有點大道至簡的味道？

賴梅松：我認為，管理就是要簡單，不要搞得太復雜，越復雜越難以操作。

經(jīng)營企業(yè)就是解決利益分配機制問題，解決給誰干、怎么干的問題。由于中通不斷完善各種機制，雖然規(guī)模越來越大，但管理反而簡單了。前端業(yè)務的每一條線的成本是規(guī)范的、可計算的，通過制定合理的考核指標，最終根據(jù)結(jié)果進行考核。對于后端不好量化的一些部門，就要根據(jù)公司每年整體效率的變化來進行考核和激勵。公司全年完成多少業(yè)績，管理層和各個后臺不同層級的人員就會拿到多少績效。這些指標大家都是清楚的，跟每一位員工都有關(guān)系。

除了管理效率之外，我還有一點體會，管理就是管理問題。企業(yè)有問題不可怕，可怕的是沒有解決問題的辦法。我在管理中就是不斷及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題。企業(yè)在不斷解決問題過程中不斷進步。

HBR中文版：你們用在基礎(chǔ)建設上的資本支出比較高，這種超前投入是怎么考慮的？

賴梅松：中通擁有第一個自主產(chǎn)權(quán)的廠房是2010年在上海青浦區(qū)華新鎮(zhèn)，那時公司的實力比較弱，但我們感覺到快遞行業(yè)大發(fā)展的春天很快到來，必須為未來打下基礎(chǔ)。中通投資土地建設自有產(chǎn)權(quán)的分撥中心，能夠按照快遞行業(yè)的特性進行設計，優(yōu)勢非常明顯。今天看，這種投資已經(jīng)發(fā)揮了很大的作用?？梢哉f，沒有這方面的提前投資，中通不可能發(fā)展到今天的規(guī)模。對未來我們看得非常清楚，中通還會投資數(shù)十億元，用于基礎(chǔ)能力建設的投入，以迎接快遞行業(yè)進一步的市場釋放。

HBR中文版：打造數(shù)字化能力，也是你們的一種超前投資？

賴梅松：數(shù)字能力是未來發(fā)展的方向，隨著科技的不斷發(fā)展，各行各業(yè)都會受到影響。說到底，中通打造數(shù)字能力是為未來做準備。我們認識到，公司必須在各個業(yè)務方面提升數(shù)字能力，不實現(xiàn)信息化和智能化，光靠人海戰(zhàn)術(shù)是沒有未來的。現(xiàn)在，中通在數(shù)字化投入的政策是上不封頂，只要是業(yè)務發(fā)展的需要，再多的錢都會考慮。

數(shù)字化是手段，目的是幫助企業(yè)解決問題。中通會考慮怎么用數(shù)字化手段讓快遞業(yè)務員把收入和付出進一步關(guān)聯(lián)，做到更加精細和科學。我們還會通過數(shù)字化手段，對所有業(yè)務進行精細化計算，讓每一個環(huán)節(jié)都處在科學合理的狀態(tài)下，發(fā)揮最大的效率，取得更大的收益。

HBR中文版：快遞行業(yè)面對千家萬戶，服務過程中會出現(xiàn)一些問題，有些甚至是比較惡劣的事件，你們?nèi)绾慰创@一問題，如何提高服務水平？

賴梅松：這是一個很重要的問題。對于快遞行業(yè)，提高用戶的滿意度，需要提升公司的整體實力，需要搞清用戶多樣化的需求，關(guān)鍵一點是一線業(yè)務員，因為他們跟用戶直接打交道。前面也提到，我們的做法主要是兩點：一是讓一線攬派件的業(yè)務員心中有中通，真心熱愛工作，認同中通的價值觀，這樣他們才會自發(fā)去維護公司的聲譽，自覺去為客戶考慮，主動提供更好的服務。二是，讓所有員工特別是一線業(yè)務員得到滿意的收入。

2018年，中通還做了一些改變，過去部分業(yè)務員在攬派件中拿固定的提成，后來我們實現(xiàn)存量+增量的模式，存量部分是保障的，包括成本和公司利潤，但增量部分是可變的，業(yè)務員通過提供周到熱情的服務，吸引更多的業(yè)務，這樣做的目的既提高了業(yè)務員的收入，也提高了客戶的滿意度。

HBR中文版：對于一些快遞員的服務問題，中通有什么具體的方法？

賴梅松：當一個快遞員從心底里熱愛這份工作，珍惜中通快遞平臺，甚至把他當成事業(yè)去經(jīng)營時，他的服務意識和態(tài)度就會是主動和積極的。所以我們的首要工作是保障具競爭優(yōu)勢的業(yè)務量和經(jīng)濟收益給快遞員。在這個前提下，我們會通過網(wǎng)點和網(wǎng)絡管理部門定期發(fā)布和提示快遞員業(yè)務行為規(guī)范等來提高服務意識，同時也會借助各種官方的調(diào)查報告和評分機制來監(jiān)督管理，比如消費者投訴率、客戶滿意度評分、菜鳥指數(shù)、優(yōu)秀快遞員嘉獎、負面案例整改和宣教等日常管理措施來防范、處理和杜絕惡劣事件的發(fā)生。

HBR中文版：中通會面臨哪些具體挑戰(zhàn)？

賴梅松：主要有四個：市場需求提高的挑戰(zhàn)，行業(yè)發(fā)展提出的挑戰(zhàn)，科技創(chuàng)新提速的挑戰(zhàn)，自我發(fā)展提壓的挑戰(zhàn)。我們有信心應對這些挑戰(zhàn)。從2010年開始，中通就把財力集中投入基礎(chǔ)能力建設方面，過去兩年，中通提升了運營智能化的水平。未來，我們還會繼續(xù)加大相關(guān)投入。除了自身的轉(zhuǎn)運能力的建設之外，中通也會持續(xù)賦能基層網(wǎng)點包括支持它們能力的建設。

中通現(xiàn)在主要實現(xiàn)“四化”——政策公平化、管理扁平化、收派費用標準化以及運營智能化。如今中通每天快遞業(yè)務量2000多萬單，今后會增長到每天6000萬單，“四化”舉措就是為了實現(xiàn)這個目標打基礎(chǔ)。

HBR中文版：目前整個大環(huán)境比較動蕩，對你們是否有影響？

賴梅松：不管外部大環(huán)境如何變化，中通始終關(guān)注自身的競爭力。環(huán)境好時，有經(jīng)營差的企業(yè)，而環(huán)境差時，也有經(jīng)營好的企業(yè)，關(guān)鍵還是看企業(yè)自身的表現(xiàn)。大環(huán)境變差時，企業(yè)沒有辦法去改變，只能不斷發(fā)奮自強，更好地滿足用戶。我們相信，只要不斷贏得用戶，就不會懼怕外部環(huán)境的變化。

HBR中文版：談到發(fā)展，整個快遞行業(yè)會有什么變化？

賴梅松：快遞行業(yè)未來有兩大顯著的增長點：一是廣大農(nóng)村地區(qū)，二是跨境。在農(nóng)村地區(qū)，通過快遞會加大產(chǎn)品的流通和覆蓋范圍，商品流通加快，在一定程度上解決貧困人群的脫貧問題。

跨境業(yè)務增長潛力也很大，跨境拓展了商品流通的廣度和寬度，既讓用戶購買到更多更好的商品，又讓生產(chǎn)廠家獲得成本競爭優(yōu)勢。

HBR中文版：作為公司掌舵人，你的管理風格是什么？

賴梅松：我不是個強勢的管理者，我認為所有人都是平等的，大家聚在一起，高高興興地做好事情。

HBR中文版：公司掌舵人最重要的能力是什么？

賴梅松：要有發(fā)現(xiàn)問題尤其是重大問題的能力，要有解決問題的能力。我經(jīng)常到基層網(wǎng)點去，就是為了發(fā)現(xiàn)問題。管理者坐在辦公室都是困難，走出去都是方法。通過實地調(diào)研，管理者才能發(fā)現(xiàn)問題解決問題。

HBR中文版：通過采訪，覺得你是一位特別擅長計算的企業(yè)家？

賴梅松：中通剛成立時，啟動資金只有50萬元，但從來沒有向銀行借過錢，為什么會如此，這跟我們會計算有關(guān)系。企業(yè)不會算賬就很難活下來，怎么把錢用在緊要處，怎么進行成本核算，怎么追求效率和效益，這些非常重要。

正是因為中通特別重視成本和效益，與同行相比，中通的網(wǎng)絡穩(wěn)定性、市場份額的增長能力和贏利能力都是出類拔萃的。追求效益和強調(diào)公平形成了中通的企業(yè)文化和基因。我認為，這是一位創(chuàng)始人或者創(chuàng)始團隊給公司打造的最寶貴財富。