中通董事長(zhǎng)賴梅松：管理就是要簡(jiǎn)單，不要搞得太復(fù)雜

在快遞行業(yè)里，有一家企業(yè)雖然起步較晚，卻跑到了行業(yè)前列。這家公司就是中通快遞集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“中通”）。

2002年，正在做木材生意的賴梅松看到桐廬老鄉(xiāng)們紛紛進(jìn)入快遞行業(yè)，覺(jué)得這個(gè)行業(yè)很有奔頭，于是跟同村兄弟賴建法、商學(xué)兵、邱飛翔一起創(chuàng)建了中通。由于入行比較晚，直到2011年，中通一直在平衡發(fā)展，按包裹量計(jì)的市場(chǎng)份額只占到7.6%。隨后7年，中通跨入高速增長(zhǎng)的軌道，市場(chǎng)份額（包裹量）從2011年的7.6%（包裹量2.79億件），到2016年的14.4%（包裹量45億件），包裹量已經(jīng)是全國(guó)首位。隨后兩年，2017年是15.5%（包裹量62億件）、2018年是16.8%（包裹量85億件），件量穩(wěn)居國(guó)內(nèi)行業(yè)第一，同比增速超行業(yè)增速10個(gè)百分點(diǎn)以上。從包裹量看，中通2011-2018年均復(fù)合增長(zhǎng)率（CAGR）達(dá)到63%。

2011年之后發(fā)生了什么？是什么讓快遞行業(yè)開始了高速模式，中通異軍突起的秘密又是什么？2012年前后的中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)有四個(gè)比較明顯的發(fā)展趨勢(shì)：一是互聯(lián)網(wǎng)的滲透率在提高，上網(wǎng)的人數(shù)越來(lái)越多。二是人均上網(wǎng)時(shí)長(zhǎng)不斷提高，許多人每天花費(fèi)在手機(jī)上的時(shí)間越來(lái)越長(zhǎng)。三是網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的百分比在增加，且網(wǎng)購(gòu)商品的客單價(jià)也在增加。四是隨著網(wǎng)齡的增加，人們購(gòu)買的貨單量持續(xù)增加。這些趨勢(shì)令中國(guó)的電商市場(chǎng)年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到30%以上。這是中國(guó)快遞行業(yè)大發(fā)展的基礎(chǔ)。2018年，中國(guó)的快遞業(yè)務(wù)量完成了507億件，超過(guò)了美國(guó)、日本和歐洲三個(gè)其他主要市場(chǎng)的總和。

在接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版專訪時(shí)，中通創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO賴梅松也認(rèn)為中國(guó)電商的井噴式發(fā)展得益于時(shí)代的發(fā)展。在管理公司方面，賴梅松并沒(méi)有“高大全”的成套理論，而是通過(guò)實(shí)戰(zhàn)抓住了管理中的幾個(gè)核心點(diǎn)：一是打造合理的利益分配機(jī)制，建立網(wǎng)絡(luò)合作伙伴聯(lián)邦式商業(yè)模式。二是精益化管理，強(qiáng)調(diào)效率效益，不做虧本的生意。三是樹立誠(chéng)信、分享、公平和共贏的文化，杜絕欺騙，不讓任何投資者和合作者吃虧。

HBR中文版：當(dāng)時(shí)為什么創(chuàng)辦中通？

賴梅松：我創(chuàng)辦中通跟家鄉(xiāng)有關(guān)系，我是浙江桐廬人，當(dāng)時(shí)許多老鄉(xiāng)同學(xué)影響了我。1993年時(shí)，桐廬有一家快遞公司是申通。申通很多人都是我的老鄉(xiāng)和同學(xué)。我受他們的影響，開始進(jìn)入快遞行業(yè)。創(chuàng)辦中通的幾個(gè)創(chuàng)始人就有申通的人。

我不是白手起家，之前的十幾年，我從事木材生意，比較成功。創(chuàng)辦中通時(shí)，我們有一定的創(chuàng)業(yè)資本。

HBR中文版：創(chuàng)辦17年以來(lái)，是什么原因讓你們發(fā)展得比較順風(fēng)順?biāo)?/span>

賴梅松：跟公司文化相關(guān)。我們幾個(gè)創(chuàng)始人出生在一個(gè)比較偏僻的小山村，當(dāng)?shù)厮诘泥l(xiāng)是歌舞鄉(xiāng)。山里人比較純樸，特別看重鄉(xiāng)情、親情和友情，大家相互信任彼此幫助。這也成為中通企業(yè)文化的一個(gè)重要內(nèi)容。這種信任和互助是公司從小到大的一個(gè)重要原因。

HBR中文版：“四通一達(dá)”都是從桐廬出來(lái)的，文化相似，但為什么中通能夠后來(lái)居上？

賴梅松：公司的內(nèi)涵不一樣。中通是第一家推行有償派費(fèi)的快遞公司，當(dāng)時(shí)電商發(fā)展不平衡，有些西部地區(qū)電商的快遞業(yè)務(wù)不多，我們?yōu)榱宋蠹叶嗍湛爝f件，就實(shí)行有償派費(fèi)。2006年的時(shí)候，中通的快遞量比較少，每天平均數(shù)百單，多時(shí)有數(shù)千單。那時(shí)運(yùn)輸也不是以公路為主，中通是最早開展跨省際公路運(yùn)輸?shù)墓?。那個(gè)時(shí)候，由于件數(shù)不多，公司一開始的經(jīng)營(yíng)是虧損的，但因?yàn)榘l(fā)展方向正確，很快就盈利了。

中通的模式是伙伴合作模式，是一種“聯(lián)邦制”，體現(xiàn)的是同建共享的理念。聯(lián)邦制與其他快遞公司采取“直營(yíng)+加盟”的模式有所不同，兩者最大的差異在于基礎(chǔ)差異。加盟是引入外部參與者的合作共創(chuàng)，組織的存在先于合作成員間的鏈接，而聯(lián)邦制是組織內(nèi)部的體系裂變，成員鏈接同步于組織的建立。從本質(zhì)上看，聯(lián)邦制相當(dāng)于承包制的模式，讓合作伙伴更有動(dòng)力服務(wù)好客戶并創(chuàng)收創(chuàng)利。

為什么實(shí)行聯(lián)邦制？我們?cè)谝?guī)模還比較小的時(shí)候，就思考一個(gè)問(wèn)題，公司到底是誰(shuí)的？思考的結(jié)果是，中通是所有中通人的，同建共享是骨子里的理念。這是中通的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

HBR中文版：你們?nèi)绾温鋵?shí)同建共享的理念？

賴梅松：根據(jù)這個(gè)理念，中通開始推進(jìn)股份制改革。過(guò)去中通是通過(guò)鄉(xiāng)情、親情和友情的銜接，以省為單位的加盟模式。這種模式的弊端比較多，中間環(huán)節(jié)多，主體多，大家經(jīng)常為了利益分配問(wèn)題而發(fā)生沖突。同建共享是從多個(gè)利益主體向共同利益主體轉(zhuǎn)變，組成一個(gè)命運(yùn)共同體和利益共同體。大家都是主人，共同把蛋糕做大。

2010年，中通啟動(dòng)了“全網(wǎng)一體化”發(fā)展戰(zhàn)略，在行業(yè)率先實(shí)施全國(guó)網(wǎng)絡(luò)股份制，對(duì)全網(wǎng)進(jìn)行股份制改革。股份制改革統(tǒng)一了思想，大家步調(diào)一致，只要把事情干好，都能享受收益，解決了企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中利益如何分配的難題。

改制讓中通步入了快速發(fā)展之路。從2010年開始直到現(xiàn)在，中通年均業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)、盈利水平都是全行業(yè)最高的，企業(yè)整體規(guī)模也從比較靠后的位置躍居到第一。

HBR中文版：股份制改造是一件非常困難的事情，你們?nèi)绾纹胶饫鏇_突？

賴梅松：我在2003年就提出，中通不是一個(gè)人的中通，是所有中通人的中通，它屬于全社會(huì)。我們一開始創(chuàng)辦中通的想法比較簡(jiǎn)單——做得好，能夠賺些錢最好；做失敗了，再繼續(xù)從事木材生意就行了。創(chuàng)辦公司之前，中通兩位主要?jiǎng)?chuàng)始人——我和賴建法已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，每個(gè)人一年的收入也有上百萬(wàn)元。

真正進(jìn)入快遞行業(yè)后，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)只能進(jìn)不能退。因?yàn)橥肆酥?，?huì)影響太多的同仁?？爝f是一個(gè)人員比較密集的行業(yè)，許多人來(lái)自農(nóng)村富余人員，他們加入中通不僅是為了解決自己的就業(yè)問(wèn)題，而且背后還影響著各自的家庭。我們創(chuàng)辦中通之后，看到能夠解決許多人的就業(yè)問(wèn)題，覺(jué)得非常開心。慢慢地，中通就有了自己的使命——“用我們的產(chǎn)品，造就更多人的幸?！?。這不是一句空話，而是幫助像我們一樣不太容易找到工作的人就業(yè)和創(chuàng)業(yè)。

中通屬于所有中通人，這個(gè)觀念體現(xiàn)在公司股份改制就是，集團(tuán)總部吃點(diǎn)虧，當(dāng)時(shí)總部的股東有四五個(gè)人，讓基層得到更多的權(quán)益。我告訴股東們，中通只要不斷發(fā)展和成功，我們讓出幾個(gè)點(diǎn)的股份也沒(méi)有什么。結(jié)果是用了比較短的時(shí)間，總部跟各個(gè)區(qū)域的分公司主要網(wǎng)點(diǎn)的股份改制很快就實(shí)現(xiàn)了，原因是各個(gè)分公司看到了總部的誠(chéng)意和大度，大家也就更愿意跟我們齊心協(xié)力。中通現(xiàn)有人員超過(guò)30萬(wàn)，只有所有中通人熱愛(ài)自己的企業(yè)，整個(gè)公司才能發(fā)揮巨大的能力，才會(huì)讓社會(huì)資源效益最大化。

HBR中文版：中通如何調(diào)動(dòng)中通人的積極性？

賴梅松：人員管理問(wèn)題，關(guān)鍵是解決激勵(lì)機(jī)制。通過(guò)激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性和主動(dòng)性，整個(gè)公司的戰(zhàn)斗力才會(huì)特別強(qiáng)大，才能為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。如何激勵(lì)積極性呢？我們的做法是讓他們?cè)谥型ㄆ脚_(tái)上創(chuàng)業(yè)，讓每個(gè)人都為自己工作。

中通是一家快遞平臺(tái)公司，網(wǎng)點(diǎn)有3萬(wàn)多家，要給這些網(wǎng)點(diǎn)賦能，讓它們用更少的成本攬到更多的快遞，幫助它們賺到更多的錢。攬來(lái)的快件，從利潤(rùn)分配上，業(yè)務(wù)員應(yīng)該拿到大頭，這樣他們的積極性會(huì)更高。

近幾年，集團(tuán)層面主要實(shí)現(xiàn)兩大目標(biāo)：一是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，這樣才能更好對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)賦能。二是讓最前端的攬派員有更好的收入，幫助他們從就業(yè)走向創(chuàng)業(yè)。這其實(shí)是一種聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的模式，解決誰(shuí)打出糧食歸誰(shuí)的問(wèn)題。只要這個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題解決了，不管是30萬(wàn)人還是50萬(wàn)人，管理上都不會(huì)是問(wèn)題。

HBR中文版：中通現(xiàn)在也在引進(jìn)各種人才，包括從跨國(guó)企業(yè)引進(jìn)人才，你們?nèi)绾巫屓瞬趴焖俚厝谌肫髽I(yè)？

賴梅松：我始終認(rèn)為管理就是管效率，人才要跟效率掛鉤。成立17年來(lái)，中通的管理理念主要體現(xiàn)在六個(gè)字：公平、效率、結(jié)果。

外部引進(jìn)的人才能否融入企業(yè)，關(guān)鍵看他是否能提升效率、創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)要做的是體現(xiàn)公平的分配機(jī)制，多勞多得。舉一個(gè)例子，比如運(yùn)營(yíng)中心管理人員，通過(guò)多個(gè)維度按照目標(biāo)進(jìn)行考核。如果年初制定的目標(biāo)是運(yùn)營(yíng)中心整體成本降低5%，到年底時(shí)實(shí)現(xiàn)或者超額實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理人員，會(huì)得到高的回報(bào)。所以，對(duì)外部引進(jìn)的人才，我們并沒(méi)有特別的政策，就是靠考核效率來(lái)管理。

HBR中文版：你的管理理論比較簡(jiǎn)單，有點(diǎn)大道至簡(jiǎn)的味道？

賴梅松：我認(rèn)為，管理就是要簡(jiǎn)單，不要搞得太復(fù)雜，越復(fù)雜越難以操作。

經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是解決利益分配機(jī)制問(wèn)題，解決給誰(shuí)干、怎么干的問(wèn)題。由于中通不斷完善各種機(jī)制，雖然規(guī)模越來(lái)越大，但管理反而簡(jiǎn)單了。前端業(yè)務(wù)的每一條線的成本是規(guī)范的、可計(jì)算的，通過(guò)制定合理的考核指標(biāo)，最終根據(jù)結(jié)果進(jìn)行考核。對(duì)于后端不好量化的一些部門，就要根據(jù)公司每年整體效率的變化來(lái)進(jìn)行考核和激勵(lì)。公司全年完成多少業(yè)績(jī)，管理層和各個(gè)后臺(tái)不同層級(jí)的人員就會(huì)拿到多少績(jī)效。這些指標(biāo)大家都是清楚的，跟每一位員工都有關(guān)系。

除了管理效率之外，我還有一點(diǎn)體會(huì)，管理就是管理問(wèn)題。企業(yè)有問(wèn)題不可怕，可怕的是沒(méi)有解決問(wèn)題的辦法。我在管理中就是不斷及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決問(wèn)題。企業(yè)在不斷解決問(wèn)題過(guò)程中不斷進(jìn)步。

HBR中文版：你們用在基礎(chǔ)建設(shè)上的資本支出比較高，這種超前投入是怎么考慮的？

賴梅松：中通擁有第一個(gè)自主產(chǎn)權(quán)的廠房是2010年在上海青浦區(qū)華新鎮(zhèn)，那時(shí)公司的實(shí)力比較弱，但我們感覺(jué)到快遞行業(yè)大發(fā)展的春天很快到來(lái)，必須為未來(lái)打下基礎(chǔ)。中通投資土地建設(shè)自有產(chǎn)權(quán)的分撥中心，能夠按照快遞行業(yè)的特性進(jìn)行設(shè)計(jì)，優(yōu)勢(shì)非常明顯。今天看，這種投資已經(jīng)發(fā)揮了很大的作用?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有這方面的提前投資，中通不可能發(fā)展到今天的規(guī)模。對(duì)未來(lái)我們看得非常清楚，中通還會(huì)投資數(shù)十億元，用于基礎(chǔ)能力建設(shè)的投入，以迎接快遞行業(yè)進(jìn)一步的市場(chǎng)釋放。

HBR中文版：打造數(shù)字化能力，也是你們的一種超前投資？

賴梅松：數(shù)字能力是未來(lái)發(fā)展的方向，隨著科技的不斷發(fā)展，各行各業(yè)都會(huì)受到影響。說(shuō)到底，中通打造數(shù)字能力是為未來(lái)做準(zhǔn)備。我們認(rèn)識(shí)到，公司必須在各個(gè)業(yè)務(wù)方面提升數(shù)字能力，不實(shí)現(xiàn)信息化和智能化，光靠人海戰(zhàn)術(shù)是沒(méi)有未來(lái)的?，F(xiàn)在，中通在數(shù)字化投入的政策是上不封頂，只要是業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，再多的錢都會(huì)考慮。

數(shù)字化是手段，目的是幫助企業(yè)解決問(wèn)題。中通會(huì)考慮怎么用數(shù)字化手段讓快遞業(yè)務(wù)員把收入和付出進(jìn)一步關(guān)聯(lián)，做到更加精細(xì)和科學(xué)。我們還會(huì)通過(guò)數(shù)字化手段，對(duì)所有業(yè)務(wù)進(jìn)行精細(xì)化計(jì)算，讓每一個(gè)環(huán)節(jié)都處在科學(xué)合理的狀態(tài)下，發(fā)揮最大的效率，取得更大的收益。

HBR中文版：快遞行業(yè)面對(duì)千家萬(wàn)戶，服務(wù)過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，有些甚至是比較惡劣的事件，你們?nèi)绾慰创@一問(wèn)題，如何提高服務(wù)水平？

賴梅松：這是一個(gè)很重要的問(wèn)題。對(duì)于快遞行業(yè)，提高用戶的滿意度，需要提升公司的整體實(shí)力，需要搞清用戶多樣化的需求，關(guān)鍵一點(diǎn)是一線業(yè)務(wù)員，因?yàn)樗麄兏脩糁苯哟蚪坏?。前面也提到，我們的做法主要是兩點(diǎn)：一是讓一線攬派件的業(yè)務(wù)員心中有中通，真心熱愛(ài)工作，認(rèn)同中通的價(jià)值觀，這樣他們才會(huì)自發(fā)去維護(hù)公司的聲譽(yù)，自覺(jué)去為客戶考慮，主動(dòng)提供更好的服務(wù)。二是，讓所有員工特別是一線業(yè)務(wù)員得到滿意的收入。

2018年，中通還做了一些改變，過(guò)去部分業(yè)務(wù)員在攬派件中拿固定的提成，后來(lái)我們實(shí)現(xiàn)存量+增量的模式，存量部分是保障的，包括成本和公司利潤(rùn)，但增量部分是可變的，業(yè)務(wù)員通過(guò)提供周到熱情的服務(wù)，吸引更多的業(yè)務(wù)，這樣做的目的既提高了業(yè)務(wù)員的收入，也提高了客戶的滿意度。

HBR中文版：對(duì)于一些快遞員的服務(wù)問(wèn)題，中通有什么具體的方法？

賴梅松：當(dāng)一個(gè)快遞員從心底里熱愛(ài)這份工作，珍惜中通快遞平臺(tái)，甚至把他當(dāng)成事業(yè)去經(jīng)營(yíng)時(shí)，他的服務(wù)意識(shí)和態(tài)度就會(huì)是主動(dòng)和積極的。所以我們的首要工作是保障具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)量和經(jīng)濟(jì)收益給快遞員。在這個(gè)前提下，我們會(huì)通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)和網(wǎng)絡(luò)管理部門定期發(fā)布和提示快遞員業(yè)務(wù)行為規(guī)范等來(lái)提高服務(wù)意識(shí)，同時(shí)也會(huì)借助各種官方的調(diào)查報(bào)告和評(píng)分機(jī)制來(lái)監(jiān)督管理，比如消費(fèi)者投訴率、客戶滿意度評(píng)分、菜鳥指數(shù)、優(yōu)秀快遞員嘉獎(jiǎng)、負(fù)面案例整改和宣教等日常管理措施來(lái)防范、處理和杜絕惡劣事件的發(fā)生。

HBR中文版：中通會(huì)面臨哪些具體挑戰(zhàn)？

賴梅松：主要有四個(gè)：市場(chǎng)需求提高的挑戰(zhàn)，行業(yè)發(fā)展提出的挑戰(zhàn)，科技創(chuàng)新提速的挑戰(zhàn)，自我發(fā)展提壓的挑戰(zhàn)。我們有信心應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。從2010年開始，中通就把財(cái)力集中投入基礎(chǔ)能力建設(shè)方面，過(guò)去兩年，中通提升了運(yùn)營(yíng)智能化的水平。未來(lái)，我們還會(huì)繼續(xù)加大相關(guān)投入。除了自身的轉(zhuǎn)運(yùn)能力的建設(shè)之外，中通也會(huì)持續(xù)賦能基層網(wǎng)點(diǎn)包括支持它們能力的建設(shè)。

中通現(xiàn)在主要實(shí)現(xiàn)“四化”——政策公平化、管理扁平化、收派費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)化以及運(yùn)營(yíng)智能化。如今中通每天快遞業(yè)務(wù)量2000多萬(wàn)單，今后會(huì)增長(zhǎng)到每天6000萬(wàn)單，“四化”舉措就是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)打基礎(chǔ)。

HBR中文版：目前整個(gè)大環(huán)境比較動(dòng)蕩，對(duì)你們是否有影響？

賴梅松：不管外部大環(huán)境如何變化，中通始終關(guān)注自身的競(jìng)爭(zhēng)力。環(huán)境好時(shí)，有經(jīng)營(yíng)差的企業(yè)，而環(huán)境差時(shí)，也有經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)，關(guān)鍵還是看企業(yè)自身的表現(xiàn)。大環(huán)境變差時(shí)，企業(yè)沒(méi)有辦法去改變，只能不斷發(fā)奮自強(qiáng)，更好地滿足用戶。我們相信，只要不斷贏得用戶，就不會(huì)懼怕外部環(huán)境的變化。

HBR中文版：談到發(fā)展，整個(gè)快遞行業(yè)會(huì)有什么變化？

賴梅松：快遞行業(yè)未來(lái)有兩大顯著的增長(zhǎng)點(diǎn)：一是廣大農(nóng)村地區(qū)，二是跨境。在農(nóng)村地區(qū)，通過(guò)快遞會(huì)加大產(chǎn)品的流通和覆蓋范圍，商品流通加快，在一定程度上解決貧困人群的脫貧問(wèn)題。

跨境業(yè)務(wù)增長(zhǎng)潛力也很大，跨境拓展了商品流通的廣度和寬度，既讓用戶購(gòu)買到更多更好的商品，又讓生產(chǎn)廠家獲得成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

HBR中文版：作為公司掌舵人，你的管理風(fēng)格是什么？

賴梅松：我不是個(gè)強(qiáng)勢(shì)的管理者，我認(rèn)為所有人都是平等的，大家聚在一起，高高興興地做好事情。

HBR中文版：公司掌舵人最重要的能力是什么？

賴梅松：要有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題尤其是重大問(wèn)題的能力，要有解決問(wèn)題的能力。我經(jīng)常到基層網(wǎng)點(diǎn)去，就是為了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。管理者坐在辦公室都是困難，走出去都是方法。通過(guò)實(shí)地調(diào)研，管理者才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題。

HBR中文版：通過(guò)采訪，覺(jué)得你是一位特別擅長(zhǎng)計(jì)算的企業(yè)家？

賴梅松：中通剛成立時(shí)，啟動(dòng)資金只有50萬(wàn)元，但從來(lái)沒(méi)有向銀行借過(guò)錢，為什么會(huì)如此，這跟我們會(huì)計(jì)算有關(guān)系。企業(yè)不會(huì)算賬就很難活下來(lái)，怎么把錢用在緊要處，怎么進(jìn)行成本核算，怎么追求效率和效益，這些非常重要。

正是因?yàn)橹型ㄌ貏e重視成本和效益，與同行相比，中通的網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性、市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)能力和贏利能力都是出類拔萃的。追求效益和強(qiáng)調(diào)公平形成了中通的企業(yè)文化和基因。我認(rèn)為，這是一位創(chuàng)始人或者創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)給公司打造的最寶貴財(cái)富。